استراتژی یادگیری

خلاصه :

مقدمه

مکتب استراتژی یادگیری یکی دیگر از مکاتب استراتژی هست که توسط هنری مینتزبرگ ارائه شد. یادگیری، عملی است که همه ما از بدو کودکی با آن سروکار داشته‌ایم و به نظر می‌رسد برای خیلی‌ها تا آخر عمر نیز ادامه داشته باشد. در مکتب استراتژی یادگیری، استراتژی فعالیتی است که توسط اعضای سازمان یاد گرفته می‌شود و همچنین از دل فرایندهای یادگیری متبلور می‌شود. ایران مدیر در این مقاله شما را به‌صورت کامل با مکتب استراتژی یادگیری آشنا می‌سازد و به صورتی جامع، این مکتب استراتژی توصیفی را به شما می‌آموزاند، برای فهم بهتر این مقاله بهتر است کار خود را با  مقاله استراتژی چیست ؟ شروع کنید و پس از آشنایی کلی با مفهوم مکاتب استراتژی، به مطالعه این مکتب استراتژی بپردازید.

اگر جهان استراتژی همان‌گونه که در مکتب استراتژی شناختی مطرح شد، پیچیده باشد و در نتیجه رهنمودهای مکاتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی را فرا گیرد، چگونه استراتژیست‌ها می‌توانند کار را پیش ببرند؟ ما ششمین مکتب استراتژی را معرفی می‌کنیم: به مرور زمان یاد می‌گیرند.

این یک ایده ساده است؛ اما عمل کردن به آن موضوع دیگری است. بر اساس این مکتب استراتژی ، استراتژی‌ها هنگامی ظهور می‌یابند که افراد به‌صورت فردی و در بسیاری مواقع به‌طور جمعی تصمیم می‌گیرند و در زمینه موقعیت‌ و همچنین قابلیت سازمان‌هایی که با آن مواجه هستند، یاد می‌گیرند. سرانجام آن‌ها به الگوهای عملی رفتار دست می‌یابند. لپی‌یر (Lappierre) این مسأله را به شیوه خوبی بیان کرده است: «مدیریت استراتژیک صرفاً مدیریت تغییر نیست، بلکه مدیریت به وسیله تغییر است».

چارلز لیندبلوم (Charles Lindblom) (1959) با انتشار مقاله‌ای تحت عنوان «سر هم بندی از طریق» تا اندازه‌ای سرآغاز ظهور این مکتب استراتژی بوده است. لیندبلوم در این مقاله بیان می‌کند که سیاست‌گذاری در دولت یک فرآیند مرتب، منظم و کنترل شده نیست، بلکه یک فرآیند نامنظم است که در آن سیاست‌گذاران در تلاش هستند بر جهانی غلبه کنند که برای آن‌ها بسیار پیچیده است. نظریه لیندبلوم هرگونه فرضیه‌ای در مورد مدیریت عقلائی را نقض می‌کند.

در همین زمینه ادوارد رپ (Edward Wrapp) (1967) مقاله‌ای تحت عنوان «مدیران خوب تصمیمات تعیین‌کننده خط‌مشی را اتخاذ نمی‌کنند» به چاپ رساند. بعد از این مقاله، تعداد دیگری مقاله به چاپ رسید؛ اما کتاب «جیمز برایان کوبین» (James Brian Quinn) تحت عنوان «استراتژی‌های تغییر؛ تدریج‌گرایی منطقی» که در سال ۱۹۸۰ تألیف شد سرآغاز مکتبی شد که آن را مکتب استراتژی یادگیری می‌نامیم. روند یکنواخت ادبیات این مکتب ادامه یافته و متعاقباً وارد جریان اصلی مدیریت استراتژیک شد.

اگرچه سایر مکاتب جنبه‌های خاص از عقلانیت مکاتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی را زیر سؤال می‌برند، اما مکتب استراتژی یادگیری به طور جامعی این فرضیات را زیر سؤال برده است. بدین طریق که نظم بیشتر اصول و فرضیات اولیه این مکاتب را به‌هم‌ریخته است. این مباحث موجب ایجاد یک بحث نگرا‌ن‌کننده درزمینهٔ مدیریت استراتژیک شده است که امروزه نیز ادامه دارد. چه کسی واقعاً معمار استراتژی است و در کجای سازمان فرآیند شکل‌گیری استراتژی عملاً به وقوع می‌پیوندد؟ این فرآیند عملاً چقدر می‌تواند سنجیده و عمدی باشد؟ آیا جدا کردن تدوین و اجرای استراتژی امری مهم است؟ در این زمینه، مکتب استراتژی یادگیری بیان می‌دارد که تصور سنتی تدوین استراتژی، احتمالاً برای برخی مدیران جذاب بوده است، با آنچه عملاً در سازمان‌ها روی می‌دهد، تناسب چندانی ندارد.

شکل‌گیری در مقابل تدوین

کلید مکتب استراتژی یادگیری بر این مبنا است که اساس آن بیشتر بر مبنای توصیف استوار است تا تجویز. طرفداران مکتب استراتژی یادگیری همواره این سؤال ساده اما مهم را مطرح می‌کنند که چگونه استراتژی‌ها در سازمان شکل می‌گیرند؟ نه اینکه استراتژی‌ها چگونه تدوین می‌شوند؟ بلکه این است که استراتژی‌ها چگونه شکل می‌گیرند.

والتر کیچل (Walter Kiechel) (1984) که مقالاتی درباره استراتژی برای مجله «فورچون» نوشته است به مطالعه‌ای اشاره کرده که تنها ده درصد از استراتژی‌های تدوین شده عملاً به اجرا در می‌آیند. چنین دغدغه‌هایی به تلاش‌های زیادی به وسیله مدیران عامل، برای به اتمام رساندن مرحله اجرای استراتژی منجر شده است.

بنابراین اگر یک استراتژی با شکست مواجه شود، تدوین‌کنندگان آن مجریان را مقصر می‌دانند و به آن‌ها می‌گویند اگر شما برای استراتژی‌ که ما تدوین کرده‌ بودیم، ارزش قائل می‌شدید، آن را به نحو احسن اجرا می‌کردید، در مقابل مجریان به آن‌ها پاسخ می‌دهند که پس چرا شما استراتژی‌هایی که ما می‌توانستیم اجرا کنیم، تدوین نکردید؛ به عبارت دیگر هر شکستی در اجرای استراتژی قطعاً شکست در تدوین آن است؛ اما ممکن است مشکل ناشی از جداسازی تدوین استراتژی از اجرای آن باشد یا به عبارت دیگر جداسازی تفکر از عمل.

محققانی که با رویکرد یادگیری موافق هستند که هر تغییر استراتژیکی به ندرت از برنامه‌ریزی رسمی ناشی می‌شود و اغلب در دفاتر مدیران ارشد نیز رخ نداده است. در مقابل استراتژی‌ها به اقدامات جزئی که افراد سازمان انجام و تصمیماتی که به وسیله همه افراد سازمان گرفته می‌شود، بر می‌گردد. اگر این اقدامات جزئی و تصمیمات در طی زمان با هم ترکیب شوند، این تغییرات جزئی منجر به حرکت‌های عظیم در جهت‌گیری‌های سازمان می‌شود.

به عبارت دیگر افراد مطلع در هر جای سازمان می‌توانند در فرآیند استراتژی دخیل باشند. یک استراتژیست ممکن است یک عالِم عمل در یک آزمایشگاه دور افتاده کار می‌کند تا محصول بهتری را تولید کند.

ادبیات مکتب استراتژی یادگیری

ما در اینجا تکامل مکتب یادگیری را در چند مرحله دنبال می‌کنیم. در ادامه می‌آموزیم که این مکتب استراتژی چگونه شکل گرفته است و نوشته‌های نسبتاً متمایزی که پیرامون این مکتب استراتژی گردآوری شده است را ارائه می‌کنیم.

تدریج‌گرایی از هم گسیخته

در اویل دهه ۱۹۶۰ کتاب تحت عنوان «تدریج‌گرایی منطقی» از چارلز لیندبلوم استاد علوم سیاسی دانشگاه «ییل» که به همراه یکی از همکارانش نوشت، مجموعه‌ای از ایده‌ها را به تفصیل توضیح داد. وی سیاست‌گذاری را به عنوان فرآیندی مداوم، اصلاحی و از هم تفکیک شده توصیف کرده است. به عقیده وی تصمیمات در این فرآیند بیشتر در جهت حل کردن مسائل است تا استفاده از فرصت‌ها. وی این تصمیمات را در راستای اهداف یا حتی روابط بین تصمیم‌های مختلف در نظر گرفت. لیندبلوم اشاره می‌کند که بازیگران مختلفی در این فرآیند شرکت دارند و قدرت مرکزی به سختی می‌تواند این بازیگران مختلف را با یکدیگر هماهنگ کند.

جنبه‌های گوناگون یک سیاست‌گذاری یا حتی جنبه‌های مختلف هر مسأله یا هر مشکلی در دوره‌های زمانی مختلف بدون هماهنگی با یکدیگر تجزیه و تحلیل می‌شوند. وی بیان می‌دارد که در بهترین حالت ممکن، بازیگران مختلف در یک فرآیند غیررسمی سازگاری دوجانبه (mutual adjustment) دخیل باشند.

لیندبلوم در کتاب دیگری این چنین بیان می‌دارد که سیاست‌گذاری فرآیند تمام نشدنی گام‌های متوالی است که آهسته خوردن مدام یک لقمه جایگزین یک خوردن سریع می‌شود. وی بیان می‌دارد که اصلاح تدریجی ممکن است اساطیری نباشد. وی حلال مشکلات است که شجاعانه با جهانی که بسیار بزرگ است در حال مبارزه است.

اما سؤالی که باقی می‌ماند این است که آیا به این شخص تدریج‌گرا، استراتژیست گفته می‌شود؟ آیا هرچیزی که از فرآیند خارج می‌شود را می‌توان یک استراتژی نامید؟ آیا استراتژی‌های سنجیده و عمدی و یا حتی یک استراتژی نوظهور وجود دارد که موقعیت‌های معمول یا چشم‌اندازهای جمعی را مشخص کند؟ با این حال لیندبلوم به این سوالات پاسخی نداده است.

تدریج‌گرایی منطقی

جیمز برایان کویین استاد «مدرسه کسب‌وکار تاک» از دانشکده «دارت موث» چند سال بعد لیندبلوم بازنشسته شد. کویین با ماهیت تدریجی فرآیند لیندبلوم موافق بود اما با گسسته بودن آن موافق نبود. کویین بر این عقیده بود که در شرکت‌های بازرگانی، بازیگران اصلی این فرآیند را پیش می‌برند و آن را به سمت یک استراتژی نهایی هدایت می‌کند.

کویین تحقیقات خود را با این دیدگاه شروع کرد که سازمان‌ها به استراتژی‌ها به عنوان مفاهیم ترکیبی دست می‌یابند. او برای درک این موضوع که سازمان‌ها چگونه به استراتژی‌ها دست می‌یابند با چندین مدیرعامل شرکت‌های بزرگ و موفق مصاحبه کرد. او نتیجه گرفت که با این وجود که برنامه‌ریزی این موضوع را که آن‌ها چگونه استراتژی‌های خود را تدوین می‌کنند، تشریح نمی‌کند، با این حال تدریج‌گرایی، منطق اساسی این تدوین را شرح می‌دهد؛ بنابراین، کویین این فرآیند را تدریج‌گرایی منطقی می‌نامد:

«استراتژی واقعی هنگامی تکامل می‌یابد که تصمیمات درونی و رویدادهای بیرونی با هم به جریان می‌افتند تا یک توافق کلی و گسترده برای انجام اقدامات، در بین اعضای کلیدی تیم مدیریت ارشد صورت گیرد. در سازمان‌هایی که خوب اداره می‌شوند، مدیران این جریان اقدامات و رویدادها را به صورت تدریجی به سوی استراتژی‌های آگاهانه هدایت می‌کنند.»

کویین اظهار می‌کند که سازمان شامل مجموعه‌ای از «زیرسیستم‌ها» است. مدیریت استراتژیک به معنای تلاش برای توسعه یا حفظ یک الگوی سازگار در تصمیم‌گیری‌ها در هر زیرسیستم است.

اما در تئوری کویین یک ابهام جالب وجود دارد. تدریج‌گرایی می‌تواند به دو طریق تفسیر شود، از یک سو به عنوان فرآیندی برای توسعه دورنمای استراتژیک باشد و از سوی دیگر به عنوان فرآیندی برای حیات بخشیدن به چشم‌اندازی که پیش از این در ذهن استراتژیست بوده است. در مورد اول، استراتژیست به صورت تدریجی یاد می‌گیرد، در مورد دوم، استراتژیست به صورت تاکتیکی مانور می‌دهد. این موضوع موجب جدایی بین تدوین و اجرای همزمان استراتژی با جدایی بین استراتژیست‌ها و سایر افراد می‌شود. به هرحال بازیگر اصلی که از دید کویین مدیرعامل سازمان است- مانند مکتب طراحی- به عنوان استراتژی‌ساز است. با این تفاوت که سازمان کمتر فرمان‌بُردار صِرف است و از سوی خود ابراز نظر می‌کند. کویین در مورد مدیران اجرایی این‌گونه نوشته است که آن‌ها افراد برگزیده‌ای هستند که سازمان را به سوی اهدافش هدایت می‌کنند.

سرانجام کویین با این استدلال که استراتژیست‌ها باید چشم‌انداز استراتژیک را بهبود ببخشند، درصدد برآمد که این دو تفسیر را به هم پیوند دهد. از این رو، او این فرآیند را به عنوان فرآیندی مداوم و پویا در نظر می‌گیرد و نتیجه می‌گیرد که:

مدیران موفقی که به صورت تدریج‌گرایی منطقی عمل می‌کنند؛ بذر شناخت، هویت و تعهد خود را درون بسیاری از فرآیند‌هایی که استراتژی‌های آن‌ها را ایجاد می‌کند، می‌افشانند. هنگامی که استراتژی در سازمان تبلور می‌یابد، اجزای آن همزمان در فرآیند اجرا قرار می‌گیرند. از طریق فرآیندهای تدوین استراتژی، آن‌ها یک تعهد روانشناختی را برای استراتژی ایجاد می‌کنند که باعث می‌شود آن استراتژی برای اجرای انعطاف‌پذیر جریان یابد. هنر اصلی مدیریت این است که فرآیندهای مربوط به شکل‌گیری و اجرای استراتژی را به صورت مداوم با یکدیگر ترکیب کند.

آیا کویین تمام فرآیند تشکیل استراتژی را شرح داده یا تنها بخشی از آن را؟ برای این‌که ما به سایر مکاتب استراتژی وفادار باشیم، باید رابطه بین تدوین و اجرای استراتژی را در طول یک پیوستار برای مکاتب استراتژی بررسی کنیم. انتهای یک طرف پیوستار این است که اجرا استراتژی‌های خوب تدوین شده که در مکاتب استراتژی تجویزی به چشم می‌خورد. کویین خود را در این بین جا داده است، به این معنی که او آنقدر در مکتب یادگیری نمانده است که هم از این مکتب استراتژی و هم از مکاتب تجویزی جانب‌داری کند. این امر در نقش ویژه‌ای است که به تیم مدیریت ارشد در شکل‌گیری استراتژی داده است.

اما مشاهد شده است که ورود کویین به مکتب استراتژی یادگیری برای توسعه آن مهم بوده است، چرا که مبحث تدریج‌گرایی وی جایگاه برجسته‌ای در ادبیات مدیریت استراتژیک و بالاخص در مکاتب استراتژی به خود اختصاص داده است. رنگ و بوی تجویزیِ پیشنهاد‌های زیر که نشانه‌ای از ترکیب دو مورد از مکاتب استراتژی یعنی مکتب استراتژی طراحی و مکتب استراتژی یادگیری است در زیر آمده است:

۱٫ سیستم رسمی اطلاعات را هدایت کنید. کمتر اتفاق می‌افتد که نشانه‌های تغییر استراتژیک از سیستم‌های رسمی یا سیستم‌های گزارش‌دهی ظهور کند. به جای آن، احساس تغییرات استراتژیک گسترده اغلب به عنوان احساسی ناخوشایند، ناسازگار و ناهنجار شناخته می‌شوند.

۲٫ آگاهی سازمانی ایجاد کنید. در مراحل اولیه شکل‌گیری استراتژی، فرآیندهای مدیریتی به ندرت هدایت‌‌کننده هستند. به جای آن این مراحل شامل مطالعه کردن، به چالش کشیدن، سوال پرسیدن، گوش دادن به افراد خلاق در خارج از مجاری معمول تصمیم‌گیری در سازمان است.

۳٫ نمادهای تغییرات قابل قبول را ایجاد کنید. مدیران نمی‌توانند با همه افرادی که استراتژی را اجرا می‌کنند، ارتباط برقرار کنند، بسیاری از مدیران عمداً چندین اقدام نمادین قابل ملاحظه‌ای را انجام می‌دهند که پیام‌هایشان را منتقل می‌کند.

۴٫ نقطه‌نظرات جدید را قانونی کنید. مدیران ممکن است به صورت هدفمند جلساتی را تشکیل دهند یا به افراد سازمان خود اجازه دهند تا مسائل تهدیدآمیز را مطرح کنند یا پایگاه اطلاعاتی ایجاد کند تا بتواند راه‌کارهای جدید را با راه‌کارهای فعلی مقایسه کنند.

۵٫ تغییرات تاکتیکی را ایجاد نمایید. مدیران می‌توانند موافقت افرادی را که با یک تغییر عینی وسیع مخالف هستند را با ارائه شواهد به دست آورند.

۶٫ حمایت سیاسی را گسترش دهید. گسترش حمایت سیاسی برای ظهور مسیرهای جدید اغلب یک گام اساسیِ پیش‌نگرانه و آگاهانه در تغییرات استراتژیک است. در این مورد کمیته‌ها، گروه‌های ضربت و تهدیدات مکانیزم‌های مطلوبی هستند.

۷٫ بر مخالفان غلبه کنید. مدیران هوشیار افراد را در هر زمان با مفاهیم جدید آشنا می‌سازند، دو مورد از این مفاهیم این است: با مخالفان یا سازش کنید یا بر آن‌ها غلبه کنید. مدیریت سازش و انتخاب افراد کنترل‌های نهایی مدیران عالی در هدایت و هماهنگی استراتژی‌های شرکت است.

۸٫ مواظب انعطاف‌پذیری ساختار باشید. احتمالاً هیچ‌کس نمی‌تواند شکل یا زمان‌بندی دقیق تمامی تهدیدها و فرصت‌های مهمی را که یک شرکت ممکن است با آن‌ها مواجه شود، پیش‌بینی کند. از این رو منطق حکم می‌کند که مدیران به صورت هدفمندی انعطاف‌پذیری را درون سازمان جای دهند و منابعی مازادی در هنگام افزایش ناگهانی تقاضا داشته باشند.

۹٫ تعهد را ایجاد کنید. مدیران ممکن است به دنبال جذب گزینه‌ها و پیشنهادات مناسب باشند که این مستلزم ایجاد تعهد در کارکنان است.

۱۰٫ تمرکز را ایجاد کنید و تعهد را رسمی کنید. مدیران به طور هدفمند بیانیه اولیه اهداف را مبهم نگه می‌دارند. سپس در صورتی که اطلاعاتی را در مسیر مورد انتظار جمع‌آوری کنند یا ائتلافی را تشکیل دهند، ممکن است از قدرت یا پرستیژشان برای پیش بردن یک تدوین استراتژی خاص استفاده کنند.

۱۱٫ درگیر تغییرات مداوم شوید. حتی زمانی که سازمان به یک توافق جدید دست پیدا می‌کند، مدیران سازمان باید تضمین کنند که این توافق انعطاف‌ناپذیر نیست؛ بنابراین مدیران استراتژیک اثربخش باید فوراً کانون‌های جدید فعالیت و انگیزه را معرفی کنند و مسیرهای جدید را تثبیت کنند.

۱۲٫ استراتژی را یک فرآیند خطی در نظر نگیرید. اعتبار استراتژی در روشن بودن آن یا داشتن ساختارهای قوی نیست؛ بلکه در توانایی آن در کسب ابتکار، درگیر شدن با رویدادهای ناشناخته برای باز تجهیز و تمرکز منابع به عنوان فرصت‌های جدید و مسیرهای نوظهور است؛ بنابراین استفاده از منابع به صورت اثربخش در انتخاب آن‌ها نهفته است.

فعالیت مخاطره‌آمیز استراتژیک

در بخش قبل کویین به نقش پشتیبانی از ابتکارات استراتژیک اشاره کرد و بر نقش محرک بودن و یکپارچه‌گری مدیرعامل در این زمینه تأکید داشت. با این حال، سایر محققان بر این موضوع تمرکز کرده‌اند که اساساً ایده‌های تغییر استراتژیک در ابتدا چگونه به وجود می‌آید. به نظر می‌رسد که این پیشنهاد‌ها یا فعالیت‌های مخاطره‌آمیز به وسیله بازیگران انفرادی استراتژیک و نه لزوماً در منصب‌های مدیریتی پشتیبانی می‌شود.

نخستین بحث‌ها در مورد این فرآیند به نظر می‌رسد نتیجه‌ نوآوری در سازمان‌های بزرگ است. تصویر مرسوم از نوآوری با ایجاد شرکت‌های نوپا به وسیله کارآفرینان همراه بود؛ اما برخی شرکت‌های بزرگ همچنان پس از دوران شکوفایی و بلوغ خود، نوآور باقی مانده‌اند. آن‌ها به کارکنان خود آزادی عمل می‌دهند تا ایده‌های امیدوارکننده را دنبال کنند و محصولات جدید را توسعه دهند. لذا بدون اینکه خود را در معرض خطر یک سیستم دقیق تخصیص منابع و کنترل قرار دهند، از آن حمایت به عمل می‌آورند.

این‌ آزادی عمل به ابتکارات و مهارت‌های افرادی بستگی دارد که در سلسله‌مراتب سازمانی- به عنوان کارآفرینان داخلی شناخته می‌شوند- فعالیت می‌کنند. در مورد کارآفرینان خارج از سازمان که در بازار فعالیت می‌کنند، این افراد باید دستیابی به منابع با افرادی که فعالیت‌های مخاطره‌آمیز خود را پیش می‌برند، رقابت می‌کنند؛ اما آن‌ها مجبور هستند که مدیران ارشد سازمان را راضی نگه دارند نه سرمایه‌گذاران خطرپذیر خارج از سازمان را. اگرچه مدیران ارشد از سیستم‌های اداری مختلفی برای ارزیابی فعالیت‌های مخاطره‌آمیز داخلی استفاده می‌کنند با این حال بیشتر آن‌ها به قضاوت شخصی و تجربه قبلی متکی است؛ به عبارت دیگر، یادگیری آن‌ها از هر تحلیل رسمی با اهمیت‌تر است.

کار بر روی فعالیت‌های مخاطره‌آمیز داخلی به تلاش‌های ژوزف بوور (Joseph Bower) (1970) که به تشریح فرآیند تخصیص بهینه منابع پرداخت، بر می‌گردد. بوور دریافت که فرآیند تخصیص منابع پیچیده‌تر از آن است که مدیران تصور می‌کنند. تخصیص، فرآیند مطالعه، چانه‌زنی، متقاعد کردن و انتخاب است که در بسیاری از سطوح سازمان و در دوره زمانی طولانی مدت اتفاق می‌افتد.

استنتاج کلی بوور و دانشجویان دکتری‌ او در دانشگاه «هاروارد» و رساله‌ دکتری رابرت برگلمن (Robert burgelman) در دانشگاه «کلمبیا» با کار روی سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز شرکتی این بود که ابتکارات استراتژیک اغلب به صورت عمیق در سلسله‌مراتب سازمانی توسعه می‌یابند و از سوی مدیران سطح میانی که از سوی مدیریت ارشد دارای اختیار هستند، پشتیبانی می‌شوند.

نودا و بور (Noda & Bower) (1996) مدل فرآیند استراتژی‌سازی بوور- برگلمن را به اختصار توضیح دادند. آن‌ها بیان داشتند که فعالیت‌های مدیریتی چندگانه، هم‌زمان، به هم پیوسته و متوالی در سه سطح و شامل چهار فرآیند فرعی است: دو فرآیند اصلی پایین به بالا و به هم پیوسته از «تعریف» (Definition) و «انگیزه‌» (Impetus) و دو فرآیند شرکتی فراگیر از «تعیین‌ زمینه ساختاری» (structural context determinism) و «تعیین زمینه استراتژیک» (strategic context determination). این مدل در شکل زیر نشان داده شده است و این‌گونه به وسیله نودا و بوور تشریح می‌شود:

«تعریف یک فرآیند شناختی است که در آن نیروهای تکنولوژیکی و بازاری که از ابتدا نامعلوم بوده‌اند، با سازمان در ارتباط می‌شوند. سپس ابتکارات استراتژیک به وسیله مدیران خط مقدم که معمولاً دانش خاصی در مورد تکنولوژی دارند و به بازار نزدیک‌تر هستند، صورت می‌گیرد.»

«انگیزه عبارت است از فرآیندی عمدتاً سیاسی- اجتماعی که به موجب آن ابتکارات استراتژیک به وسیله مدیران خط مقدم پشتیبانی می‌شود و به وسیله مدیران میانی انتخاب می‌شوند. نقش مدیریت ارشد در این زمینه محدود است؛ زیرا آن‌ها لزوماً دانش یا اطلاعات کافی برای ارزیابی جنبه‌های اقتصادی و فنی آن ابتکارات استراتژی ندارند.»

«بنابراین ابتکارات استراتژیک اساساً از فعالیت‌های مدیران خط مقدم و مدیران میانی سرچشمه می‌گیرد. اگرچه مدیران ارشد سازمان از طریق تنظیم زمینه‌‌های ساختاری (مانند مکانیسم‌های اداری و سازمانی مختلف از جمله معماری سازمانی، سیستم‌های ارزیابی و اطلاعات و سیستم‌های تشویق و تنبیه) بر این ابتکارات تأثیر می‌گذارند. با این کار مدیران ارشد برای منعکس ساختن اهداف شرکت، زمینه‌ای را ایجاد می‌کنند که در آن مدیران سطوح پایین‌تر تصمیم‌گیری کنند و اقدامات خود را انجام دهند. توسعه این ابتکارات استراتژیک منجر به تقویت یا تغییر استراتژی شرکتی می‌شود. در نتیجه زمینه‌های استراتژیک طی زمان تعیین می‌شود. تعیین زمینه‌ استراتژیک اساساً یک فرآیند سیاسی به نظر می‌رسد که برای متقاعد کردن مدیران ارشد برای تغیر مفهوم کنونی استراتژی است.»

برگلمن در نخستین مرحله بر کارآفرینان شرکتی تأکید داشت. این مرحله در ابتکارات استراتژیک مستقل افراد در سطوح عملیاتی در سازمان است. این ابتکارات خارج از مفهوم فعلی استراتژی شرکتی است. تصور اینکه نوآوری واقعی در سازمان‌های بزرگ بر چنین تغییرات غیرقابل‌پیش‌بینی شده‌ای که در برنامه‌های سازمان نیامده باشد، مشکل است.

پشتیبانی مدیران میانی از ابتکارات استراتژیک مهم است. این سطح از مدیریت نقش اساسی در مرتبط ساختن رفتار استراتژیک مستقل و موفقیت‌آمیز در سطح عملیاتی استراتژی شرکتی است که ما را به مرحله انگیزش سوق می‌دهد. شکست یا موفقیت فعالیت‌های مخاطره‌آمیز به قابلیت‌های سیاسی و ادراکی مدیران در این سطح بستگی دارد.

این دیدگاه که فعالیت‌های مخاطره‌آمیز در مکتب استراتژی یادگیری وجود دارند با در نظر گرفتن خودِ فرآیند یادگیری و نقش بازیگران مختلف در آن فرآیند است. این موضوع در نوشته برگلمن در مورد «فعالیت‌های مخاطره‌آمیز داخلی شرکت» برای رویه‌های مدیریتی به وضوح آمده است:

اول اینکه این دیدگاه در مورد شکل‌گیری استراتژی، توجه مدیریت ارشد سازمان به نقش کارآفرینان داخلی در یادگیری سازمانی را به خود معطوف داشته است. آن‌ها نیروی محرک سازمان در شناخت فرصت‌های جدید بر مبنای قابلیت‌های جدید هستند که هنوز به عنوان یک قابلیت‌ متمایز برای سازمان در نظر گرفته نشده است. دوم این‌که مدیریت ارشد سازمان باید مکانیسم‌هایی را برای یادگیری ایجاد کند. این نوع یادگیری نشأت گرفته از تجربیات افراد مشارکت‌کننده در سطوح عملیاتی و میانی در آن‌ها مشغول هستند، می‌باشد. از این رو، ارزیابی، تجزیه و تحلیل و پاداش‌دهی به موفقیت و شکست کارآفرینان برای استراتژی‌سازی به عنوان یک فرآیند یادگیری اجتماعی ضروری است.

اما با وجود این کار مهم، ما هنوز یک مدل یادگیری جامع از شکل‌گیری استراتژی نداریم. فرآیند فعالیت‌های مخاطره‌آمیز داخلی، منجر به تغییر استراتژیک می‌شود؛ اما ضرورتاً به تلاش هماهنگ یا الگوبرداری یا همان استراتژی نمی‌انجامد. پذیرش ایده‌های خلاقانه و تلفیق آن‌ها با دورنمای استراتژیک چالش اساسی برای بسیاری از سازمان‌ها است. به نظر می‌رسد که این مفهوم در جوهره دو مفهوم دیگر مکتب استراتژی یادگیری وجود داشته باشد: یکی مفهوم استراتژی نوظهور و دیگری معقولیت گذشته‌نگر.

استراتژی نوظهور

در مطالعاتی که در دانشکده مدیریت «دانشگاه مک گیل» انجام شد، محققین علاوه بر اینکه استراتژی را الگو یا استمرار در عمل تعریف کردند، بین استراتژی نوظهور به عنوان الگو یا استمرار در عمل تعریف شده و استراتژی سنجیده و عمدی از استراتژی نوظهور تمایز قائل شدند.

استراتژی سنجیده و عمدی بر کنترل متمرکز است؛ به این معنی که این اطمینان را به مدیران شرکت می‌دهد که نیات مد نظر آن‌ها در عمل محقق خواهند شد. در حالی‌که استراتژی نوظهور بر یادگیری متمرکز هستند؛ به این معنی که از طریق انجام اقداماتی مبنی بر اینکه نیات مدیران در وهله اول باید چه چیزی باشند، شناخت پیدا می‌کنند. استراتژی‌های سنجیده و عمدی در سه مکتب استراتژی یعنی مکتب استراتژی طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی مدیریت استراتژیک حضور دارند که تأکید آن‌ها بر کنترل است تا یادگیری. در این سه مورد از مکاتب استراتژی، توجه سازمانی بر نیات صریح است نه بر انطباق با این نیات برای شناخت بهتر.

استراتژی نوظهور دری را به روی یادگیری باز می‌کند، زیرا به توانایی سازمان برای آزمودن بر می‌گردد. یک اقدام انجام می‌گیرد، بازخور دریافت می‌شود و این فرآیند تا زمانی ادامه می‌یابد که سازمان به الگویی که به عنوان استراتژی از آن استفاده کند، دست‌ یابد؛ به عبارت دیگر لازم نیست که سازمان‌ها برحسب اتفاق یا با بدون انگیزه عمل کنند. هر رفتار محتاط می‌تواند بر رفتار بعدی اثر بگذارد و سرانجام به مجموعه‌ای مشخصی از رهنمودها و دستور العمل‌ها ختم شود به گونه‌ای که همه چیز ختم به خیر شود.

استراتژی‌های نوظهور همانگونه که کویین استدلال می‌کند ممکن است نتیجه تلاش‌های رهبران یا تیم اجرایی در سازمان باشد؛ اما همانگونه که در زیر اشاره شده است، این استراتژی‌ها فراتر از این می‌روند. در زیر ویژگی‌های طیفی از شکل‌های احتمالی استراتژی‌که می‌توانند به صورت سنجیده و عمدی یا نوظهور باشند را مشاهده می‌کنید.

برنامه‌ریزی‌شده (Planned): استراتژی‌ها از برنامه‌های رسمی نشأت می‌گیرند؛ نیت‌هایی روشن در این برنامه‌ها وجود دارد که از سوی رهبران شکل می‌گیرد؛ این برنامه‌ها به وسیله کنترل‌های رسمی برای اطمینان از اجرای آن‌ها در یک محیط قابل کنترل، قابل پیش‌بینی و مطلوب پشتیبانی می‌شود؛ استراتژی‌ها در اینجا از نوع سنجیده و عمدی هستند.

کارآفرینانه (Entrepreneurial): استراتژی‌ها از دورنمای اصلی سازمان نشأت می‌گیرند؛ نیات در دورنمای رهبر وجود دارند و می‌توانند با فرصت‌های جدید منطبق شوند؛ سازمان تحت کنترلِ شخصیِ رهبر و در جایگاهی بسیار ویژه در محیط حفاظت می‌شود؛ استراتژی‌ها عمدتاً سنجیده و عمدی هستند اما می‌توانند در برخی جزئیات و حتی جهت‌گیری‌های خود نوظهور باشند.

ایدئولوژیکی (Ideological): استراتژی‌ها از عقاید مشترک نشأت می‌گیرند؛ نیات، دورنمای جمعی همه بازیگران سازمان است و به شکل الهام‌شده، نسبتاً غیر قابل تغییر و کنترل شده به وسیله هنجارهای اجتماعی هستند؛ سازمان اغلب در مقابل محیط رفتار کنشگرانه دارد؛ استراتژی‌ها تا اندازه‌ای سنجیده و عمدی هستند.

چتری (Umbrella): استراتژی‌ها از محدودیت‌ها نشأت می‌گیرند؛ رهبری سازمان مرزهای استراتژیک یا اهداف را تعریف می‌کند و بازیگران دیگر براساس تجربیات یا ترجیحات خود به این اهداف پاسخ می‌دهند؛ دورنما، سنجیده و عمدی است؛ موقعیت می‌تواند نوظهور باشد؛ استراتژی به صورت سنجیده و عمدی می‌تواند نوظهور باشد.

فرآیندی (Process): استراتژی‌ها از فرآیند‌ها نشأت می‌گیرد. رهبران، جنبه‌های فرآیند استراتژی‌سازی را کنترل می‌کنند؛ استراتژی‌ها تا حدودی سنجیده و عمدی و تا حدودی نوظهور هستند.

نامربوط (Unconnected): استراتژی‌ها از فعالیت‌های مخاطره‌آمیز و قلمروهای محصور نشأت می‌گیرند؛ بازیگران سازمانی ارتباط ضعیفی با سایر بخش‌های سازمان دارند؛ استراتژی‌ها نوظهور هستند؛ خواه برای بازیگران سنجیده و عمدی باشند و خواه نباشند.

ائتلافی (Consensus): استراتژی‌ها از ائتلاف‌ها نشأت می‌گیرند؛ از طریق سازگاری دو جانبه، بازیگران با الگوهایی هم‌جهت می‌شوند که در نبود نیات اساسی، فراگیر و نافذ هستند؛ استراتژی‌ها تا حدودی نوظهور هستند.

تحمیلی (Imposed): استراتژی‌ها از محیط نشأت می‌گیرند؛ محیط الگوهایی را یا از طریق تحمیل مستقیم یا الزامات غیر مستقیم بر سازمان‌ها فعال در آن تحمیل می‌کند و انتخاب استراتژیک آن‌ها را محدود می‌کند؛ استراتژی‌ها بیشتر نوظهور هستند، با این حال ممکن است به وسیله سازمان‌ها درونی‌‌سازی شوند و سنجیده و عمدی گردند.

در حیطه مکتب یادگیری از مکاتب استراتژی‌ توصیفی، نخست شبیه به علف‌های هرز در باغ رشد می‌کنند و در هر مکان جدیدی ریشه می‌گیرند. بعضی از استراتژی‌ها بدون اینکه حتی افرادی متوجه آن‌ها شوند، چه برسد به اینکه آن‌ها را تحت کنترل درآورد، در سازمان‌ها تکثیر می‌یابند. در ادامه مدل «ریشه‌های علفی» (Grass-roots) را توضیح می‌دهیم که این مدل با مدل «گلخانه‌ای» (hothouse) جایگزین می‌شود. این دو مدل دو حد نهایی را ایجاد می‌کنند. رفتار استراتژیک سازمان‌ها در بین این دو قرار دارد. ما تأکید می‌کنیم که اگرچه در مدل ریشه‌های علفی مبالغه شده است، با این حال مدل گلخانه‌ای به طور وسیعی پذیرفته شده و کمتر در آن مبالغه شده است. تنها با مقایسه این دو مدل می‌توان دریافت که رفتار استراتژیک واقعی باید کنترل سنجیده و عمدی را با یادگیری نوظهور ترکیب کند.

ما در این‌ قسمت استراتژی نوظهور را با یادگیری همراه کردیم؛ اما این کاملاً درست نیست. در صورتی که استراتژی نوظهور را از نظر لفظی به معنی نظم پیش‌بینی نشده در نظر بگیریم، در نتیجه الگوها با تحریک نیروهای خارجی و نیازهای درونی شکل می‌گیرند. یادگیری واقعی در تعامل بین تفکر و اقدام اتفاق می‌افتد. چون بازیگران آنچه را که انجام داده‌اند، منعکس می‌کنند. بر این اساس، ما عنصر دیگری را به مدل‌مان اضافه کردیم.

مدل «ریشه علفیِ» شکل‌گیری استراتژی

۱٫ استراتژی‌ها در ابتدا شبیه به علف‌های هرز در باغ رشد می‌کنند. آن‌ها مانند گوجه فرنگی در گلخانه که تحت مراقبت کشاورز است، رشد نمی‌کنند؛ به عبارتی، فرآیند شکل‌گیری استراتژی را می‌توان با کنترل زیاد مدیریت کرد. گاهی اوقات بهتر است که به الگوها اجازه داد تا به صورت خودجوش ظهور پیدا کنند؛ به‌جای اینکه به صورت مصنوعی فرآیند رشد آن‌ها را دستکاری کرد.

۲٫ این استراتژی‌ها می‌تواند در هر مکانی و در هر جایی که توانایی یادگیری و پشتیبانی منابع از آن‌ها وجود دارد، ریشه بگیرند. گاهی اوقات یک فرد یا یک واحد در ارتباط با یک فرصت، الگوهای مختص به خود را ایجاد می‌کند. این امر ممکن است به صورت ناخواسته صورت گیرد. در مواقعی دیگر، اقدامات مختلف در یک زمینه استراتژیک از طریق سازگاری دوجانبه افراد هم‌ مسیر می‌شود. محیط بیرونی می‌تواند یک الگویی را بر یک سازمانی که آگاهی چندانی ندارد، تحمیل کند. نکته این است که سازمان همیشه نمی‌تواند درباره مکان ظهور استراتژی‌های خود تصمیم‌گیری کند، بلکه باید استراتژی‌ها را به حال خود رها کنند تا آن‌ها خودشان برای خود برنامه‌ریزی کنند.

۳٫ این استراتژی‌ها هنگامی سازمانی می‌شوند که به صورت جمعی شکل گرفته باشند، در واقع زمانی که الگوها آن‌قدر رشد می‌یابند که رفتار کل سازمان را در بر بگیرند. علف‌ها می‌توانند رشد کنند و کل باغ را بگیرند. ممکن است چنین به نظر برسد که گیاهان دیگری که در باغ کاشته شده‌اند در مکان صحیح خود قرار ندارند و باید در جای دیگری کاشته شوند. به همین منوال، استراتژی‌های نوظهور می‌تواند گاهی اوقات جای استراتژی‌های سنجیده و عمدی را بگیرند. اگر با رویکرد دیگری به این مسأله نگاه کنیم، استراتژی نوظهور مانند علف‌ها، می‌تواند به یک چیز ارزشمند تبدیل شوند.

۴٫ فرآیندهای تکثیر ممکن است آگاهانه باشد؛ اما الزاماً این چنین نیست؛ متقابلاً این فرآیندها می‌توانند مدیریت شوند؛ اما باز هم الزامی نیستند. فرآیندهایی که به وسیله آن سازمان‌ها با استفاده از الگوهای اولیه کار خود را از ابتدا تا انتها پیش می‌برند لازم نیست به وسیله رهبران رسمی یا غیررسمی برنامه‌ریزی شده باشند. الگوها به آسانی می‌توانند به وسیله اقدامات جمعی تکثیر یابند. البته، زمانی که تشخیص داده شود استراتژی‌ها ارزشمند هستند، فرآیندهایی که به وسیله آن تکثیر می‌یابند، می‌توانند مدیریت شوند، درست همانند گیاهان که می‌توان ان‌ها را به صورت انتخابی پرورش داد.

۵٫ استراتژی‌های جدید که دائماً در حال ظهور هستند، طی دوران تغییر تمایل دارند که در کل سازمان فراگیر شوند. به بیانی ساده‌تر، سازمان‌ها شبیه به باغ‌ها هستند هرکسی که بر روی آن‌ها کشت کنند عاقبت آن را درو خواهد کرد.

۶٫ مدیریت این فرآیند به منزله پیشفرض در مورد استراتژی نیست؛ بلکه به منزله نوظهور بودن و دخالت در آن است. مدیریت در این زمینه به منزله ایجاد فضایی است که انواع استراتژی‌های مختلف بتوانند در آن رشد کنند و سپس به منزله به نظاره نشستن نتیجه‌ای است که از توسعه‌ این استراتژی‌ها حاصل می‌شود؛ اما مدیر نباید برای حذف استراتژی‌های نوظهور عجله کند. از این گذشته او باید بداند که چه هنگام به خاطر کارآیی درونی، با تغییر باید مخالفت کند؛ به عبارت دیگر مدیر باید بداند که چه موقع از استراتژی‌های فعلی بهره‌برداری کند و چه موقع باید از تغییر استراتژی‌ها حمایت کند.

یادگیری از طریق معنابخشی

کارل ویک (Karl Weick) فرآیندی را بررسی می‌کند که کلیدی برای مکتب استراتژی یادگیری است؛ با این حال سالیان دراز در نوشته‌های وی واژه استراتژی به چشم نمی‌خورد. ویک استدلال می‌کند که مدیریت، پیوند ناگسستنی با فرآیندهای تحمیلی معنابخشی به تجربیات گذشته دارد. ما چیزها را امتحان می‌کنیم، نتایج را می‌بینیم و سپس آن‌ها را تفسیر می‌کنیم. همه چیز در این‌جا به اندازه کافی منطقی است. این بحث، دیدگاه سنتی مدیریت استراتژیک که بر تفکر پیش از عمل (تدوین پیش از اجرا است) اصرار دارد را از هم باز می‌کند. ویک استدلال می‌کند که جهان وضع می‌شود. واقعیت از تفسیر مداوم و به‌روزرسانی تجربیات گذشته ما حاصل می‌شود. ما نیاز به نظم داریم، اما این به نوبه خود موجب ناهنجاری و بی‌نظمی می‌شود و این وضع کردن جهان باعث می‌شود که ما نظم‌های موجود را دوباره بازآرایی کنیم.

ویک با استفاده از مدل انتخاب طبیعی، وضع (enactment)، انتخاب (Selection) و بقا (retention) رفتار یادگیرنده را تشریح می‌کند: نخست کنشی صورت می‌گیرد؛ سپس به دنبال آنچه که می‌خواهند انجام دهند، می‌روند- به عبارت دیگر، به این اقدامات با نگاه به گذشته معنا می‌بخشند. سرانجام، بقا تنها برای رفتارهایی است که مطلوب به نظر می‌رسند. مهم‌ترین استدلال در این فرآیند برای مدیران این است که آن‌ها نیاز به دامنه گسترده‌ای از تجربیات و شایستگی‌ها دارند که آن‌ها را به سوی شکل‌دهی به استراتژی‌های قوی سوق دهد. ویک استدلال می‌کند که کل شناخت‌ از بازتاب و نگاه به گذشته سرچشمه می‌گیرد.

معنا بخشی نوظهور

ترکیب اعتقاد به معنابخشی و نوظهور بودن، چیز جالبی را به وجود می‌آورد. برای مثال، سازمان‌ها ممکن است با شناسایی الگوهای رفتاری خود بر مبنای تبدیل استراتژی‌های نوظهور در گذشته به استراتژی‌های سنجیده و عمدی در آینده یادگیری داشته باشد؛ بنابراین رفتاری که ممکن است ترکیبی از برنامه‌ریزی باشد، تحت شرایطی خاص استراتژی‌های خلاقانه جدیدی را ارائه می‌کند؛ به عبارت دیگر، یادگیری می‌تواند درون دورنمای وسیعی اتفاق بیفتد- مثل استراتژی چتری که در جدول قبل به آن اشاره شد که در دورنمای خود، سنجیده و عمدی و در برخی موقعیت‌های خاص، نوظهور است و افراد در زیر این‌ چتر به توافق می‌رسند. به همین نحو، یک سازمان می‌تواند استراتژی فرآیندی را به کار گیرد، یعنی در جایی که رهبران فرآیند را مدیریت می‌کنند (با تشویق ابتکارات استراتژیک و فعالیت‌های مخاطره‌آمیز) در حالی که محتوای آن را (آنچه که استراتژی قرار است باشد).

تعامل بین تفکر و عمل نیز به انواع سوالات جالب منجر می‌شود. برای مثال، چگونه نیات استراتژیک در سراسر سازمان گسترش می‌یابند؛ یعنی نه فقط به صورت بالا به پایین، بلکه به صورت پایین به بالا و بین فعالیت‌های مختلف. مفهوم «ذهن سازمانی» (organization mind) چگونه است؟ وقتی افراد سازمان براساس یک ذهن واحد عمل می‌کنند چه اتفاقی روی می‌دهد؟ این شناخت جمعی از کجا می‌آید؟ در این‌جا مکتب استراتژی فرهنگی بهتر می‌تواند به این سوالات پاسخ دهد.

یادگیری از طریق اشتباه

این رویکرد از یادگیری بیان می‌کند که چیزی را امتحان کنید ببیند عملی می‌شود یا نه و از تجربه خود عبرت بیاموزید. در واقع پیشنهاد می‌شود که افراد باید کارهایی را که احتمال به موفقیت رسیدن آن‌ها کم است را انجام بدهند. با این حال انجام چنین کارهایی از طرف مدیران پیشنهاد نمی‌شود. مدیران معمولاً در چنین مواقعی می‌گویند: البته که ما باید از تجربه عبرت بگیریم، اما نه وقت تجربه کردن را داریم و نه پول آن را که صرف کارهایی کنیم که احتمال انجام شدن آن کم است.

پیش‌فرض‌های مکتب استراتژی یادگیری

ما در این قسمت پیش‌فرض‌های مربوط به مکتب استراتژی یادگیری را بیان می‌کنیم:

۱٫ ماهیت پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی محیط سازمان با گسترش پایگاه‌های دانش مورد نیاز برای استراتژی همراه است که مانع از کنترل سنجیده و عمدی می‌شود؛ شکل‌گیری استراتژی باید در طی زمان شکل فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در آن تدوین و اجرای استراتژی قابل تمایز نیست.

۲٫ اگرچه رهبر باید یاد بگیرد و گاهی اوقات یاد بدهد، اما این «سیستم جمعی» است که یاد می‌گیرد: استراتژیست‌های بالقوه زیادی در سازمان‌ها وجود دارد.

۳٫ این یادگیری به شکل نوظهور پیش می‌رود، از طریق رفتارهایی که همزمان تفکر را با گذشته پیوند می‌دهد. ابتکارات استراتژیک به وسیله هرکسی که توانایی و منابع یادگیری را دارد، صورت می‌گیرد. این بدان معنی است که استراتژی‌ها می‌توانند از هر مکان و شیوه غیرمعمولی نشأت گیرند. برخی از ابتکارات به حال خود رها می‌شوند تا به صورت خود به خودی توسعه پیدا کنند؛ در حالی که برخی دیگر توسط مدیران انتخاب و پشتیبانی می‌شود و آن‌ها استراتژی‌ها را در سطح کل سازمان ارتقا می‌دهند. به هر جهت، ابتکارات موفقیت‌آمیز، جریانی از تجربیات را خلق می‌کنند که الگوهای تبدیل شده به استراتژی نوظهور را پوشش می‌دهند. این استراتژی‌ها ممکن است به صورت استراتژی‌های سنجیده و عمدیِ رسمی شده تبدیل شوند.

۴٫ نقش رهبری، آینده‌نگری در مورد استراتژی‌های سنجیده و عمدی نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است، در نتیجه استراتژی‌های جدید می‌توانند ظهور کنند. نهایتاً در این مکتب استراتژی ، مدیریت مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین فکر و عمل، کنترل و یادگیری و ثبات و تغییر است.

۵٫ بر این اساس، استراتژی‌ها نخست به عنوان الگوهایی از گذشته ظاهر می‌شود پس از آن به عنوان برنامه‌هایی برای آینده و در نهایت به عنوان دورنمایی برای هدایت رفتار می‌شوند.

یادگیری به عنوان ایجاد دانش

ایجاد دانش جهت‌گیری جدید است که اخیراً وارد ادبیات مدیریت استراتژیک شده است. این جهت به خصوص زمانی که شرکت‌ها در تلاش برای طراحی موقعیتی بر مبنای یادگیری هستند، اهمیت پیدا کرده است. با وجود این سوالی که مطرح می‌شود این است که کدام مدیر در سازمان از جمله مدیرعامل در کار ایجاد دانش دست ندارد؟

یکی از کتاب‌های منتشر شده در سال‌های اخیر کتاب «شرکت دانش آفرین» (knowledge-creating company)، نوشته نوناکا و تاکوچی (Nonaka & Takeuchi) (1995) است. آن‌ها درباره مدیران غربی چنین استدلال می‌کنند که:

مدیران غربی نیاز است که روش‌های قدیمی فکر کردن در مورد اینکه دانش را می‌توان از طریق کتاب‌ها، سخنرانی‌‌ها و دست‌نوشته‌ها کسب کرد، کنار بگذارند. به جای آن، آن‌ها نیاز دارند کمتر به روش‌های سیستماتیک و رسمی دانش توجه داشته باشند و تمرکز بیشتر خود را بر روی بینش‌های ذهنی، شهود، ظن و گمان بگذارند و با استفاده از استعاره‌ها، تصاویر و تجربیات، کسب دانش کنند.

برای انجام این کار نوناکا و تاکوچی اعتقاد دارند که مدیران باید اهمیت دانش ضمنی (Tacit Knowledge) را درک کنند و تفاوت آن را با دانش صریح (Explicit Knowledge) بپذیرند. دانش ضمنی به این معنی است که ما بیشتر از آنچه که می‌گوییم، می‌دانیم. دانش ضمنی، به صورت شخصی و وابسته به زمینه است؛ بنابراین رسمی کردن و انتقال آن مشکل است. از سوی دیگر، دانش صریح به دانشی اشاره دارد که به صورت رسمی و از طریق زبان قابل انتقال است.

در تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح، مدیران میانی نقش کلیدی را دارند. مدیران میانی کسانی هستند که دانش ضمنی کارکنان خط مقدم را با مدیران ارشد ترکیب می‌کنند، آن را صریح می‌سازند و آن را درون محصولات و تکنولوژی‌های جدید قرار می‌دهند.

کتاب شرکت دانش آفرین نوناکا و تاکوچی پیرامون چهار مدل تبدیل دانش است که در شکل زیر نشان داده شده است و در ادامه به تشریح این چهار روش پرداخته شده است:

• جامعه‌پذیری (Socialization): اشتراک ضمنی، دانش ضمنی که اغلب بدون استفاده از زبان صورت می‌گیرد، برای مثال از طریق تجربیات. این روش بیشتر در رفتار شرکتی ژاپنی‌ها دیده می‌شود.

• بیرونی کردن (Externalization): تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح که اغلب از طریق استفاده از استعاره‌ها و تجزیه و تحلیل و از طریق زبان صورت می‌گیرد.

• ترکیب (Combination): دانش صریح و رسمی شده را از یک شخص به شخص دیگر با هم ترکیب می‌کند. این نوع از  شکل‌گیری دانش در شرکت‌های غربی رایج است. دوره‌های فوق لیسانس مدیریت (MBA) یکی از مثال‌ها در این زمینه است.

• درونی کردن (Internalization): دانش صریح را به دانش ضمنی تبدیل می‌کند و این همانند «یادگیری حین عمل» است.

از این رو، کلید یادگیری همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است؛ مارپیج دانش (Knowledge Spiral) است. با این مارپیج چهار فرآیند به صورت پویا با هم در تعامل هستند. جوهره‌ استراتژی در توسعه قابلیت‌های سازمانی برای کسب، ایجاد، انباشت و استخراج دانش است؛ اما از آنجایی که دانش تنها به وسیله افراد ایجاد می‌شود، نقش سازمان تسهیل این یادگیری از طریق پشتیبانی و تحریک یادگیری فردی؛ تقویت و شفاف‌سازی و ترکیب این دانش در سطح گروهی از طریق مباحثه، مناظره، اشتراک تجربه و مشاهده است.

این فرآیندها می‌تواند در سایر مکاتب استراتژی قرار گیرد. برای مثال، دو مکتب استراتژی موقعیت‌یابی و برنامه‌ریزی با فرآیند ترکیب سر و کار دارند؛ در حالی که مکتب استراتژی کارآفرینی که براساس چشم‌انداز و استعاره است، به فرآیند بیرونی کردن متمایل است. همچنین مکتب استراتژی فرهنگی از فرآیند جامعه‌پذیری در شکل‌دهی استراتژی استفاده می‌کند. در آخر، مکتب استراتژی یادگیری از فرآیند درونی‌سازی استفاده می‌کند یا کل مارپیج؟ یا ممکن است همه مکاتب استراتژی در این مارپیج به هم پیوند بخورند.

ماری کراسون، هنری لین و رودریک وایت (Mary Crossan, Henry Lane & Roderik White) (1999) از دانشکده بازرگانی «دانشگاه اونتاریو اِوی غربی» در مقاله‌ای تحت عنوان « چارچوب یادگیری سازمانی: از شهود تا نهاد» به این موضوع پرداختند که چگونه یادگیری فردی، یادگیری در سطح جمعی را ارتقا می‌دهد. آن‌ها همانند نوناکا و تاکوچی استدلال می‌کنند که چنین یادگیری در سطح فردی، گروهی و سازمانی رخ می‌دهد و هریک از این سطوح دیگری را تقویت می‌کنند. یادگیری سازمانی فرآیند تغییر در تفکر و اقدام فردی است که تحت تأثیر نهادهای سازمانی قرار می‌گیرد.

چهار فرآیند اساسی که شامل تغییرات شناختی و رفتاری است این سطوح را به یکدیگر پیوند می‌دهند. این چهار فرآیند عبارت‌اند از: شهود (intuiting)، تفسیر (Interpreting)، ادغام (Integration) و نهادینه‌کردن (Institutionalizing). این چهار فرآیند در جدول زیر نشان داده شده‌اند.

شهود، یک فرآیند نیمه ‌آگاهانه است که در سطوح فردی اتفاق می‌افتد. شهود، آغاز یادگیری است و باید در ذهن فرد رخ دهد. تفسیر، عنصر آگاهانه این یادگیری فردی است که در سطح گروهی به اشتراک گذاشته می‌شود. ادغام، درک جمعی در سطح گروهی را تغییر می‌دهد و به عنوان پل بین سطوح کل سازمان عمل می‌کند. در آخر، نهادینه‌سازی، یادگیری را در کل سازمان گسترش می‌دهد و آن را درون سیستم‌ها، ساختارها، روتین‌ها و رویه‌ها قرار می‌دهد. این امر نشان می‌دهد که اگر بخواهیم این فرآیندها را بر حسب مکاتب ترتیب‌گذاری کنیم، نخست شناخت ادراکی، سپس یادگیری (همانگونه که استراتژی‌های نوظهور سراسر سازمان را در بر می‌گیرد) و پس از آن چنبه‌های کارآفرینانه و فرهنگی می‌آیند که شناخت را درونی می‌کنند. در آخر مکتب استراتژی برنامه‌ریزی قرار دارد که کل این فرآیند را رسمی می‌سازد.

قابلیت‌های پویا

یکی از دیدگاه‌هایی که اخیراً در میان دست‌اندرکاران حوزه مدیریت استراتژیک مورد توجه ویژه قرار گرفته است این دیدگاه است که استراتژی به یادگیری بستگی دارد و یادگیری وابسته به قابلیت‌ها است.

سی کی پراهالاد (C. K. Prahalad) و گری همل (Gary Hamel) این دیدگاه را از طریق انتشارات مقالاتی اثرگذار در مجله «هاروارد بیزنیس ریویو» از جمله «شایستگی اصلی شرکت» (The core competence of the corporation) (1990) و «استراتژی به عنوان کشش و اهرم» (strategy as stretch and leverage) (1993) هچنین کتابی تحت عنوان «رقابت برای آینده» (competing for future) (1994) به ادبیات کسب‌وکار وارد کرده‌اند. اگر مدیریت استراتژیک برای دهه ۱۹۹۰ سبکی داشته باشد، سبک آن برای این دوره رویکرد قابلیت‌های پویا بوده است.

این رویکرد، مدیریت استراتژیک را به منزله یک فرآیند یادگیری جمعی در نظر می‌گیرد که هدف از آن توسعه و بهره‌برداری از شایستگی‌های متمایزی است که تقلید آن‌ها دشوار است؛ بنابراین به طور معمول در مکتب استراتژی یادگیری قرار می‌گیرد. با این حال، این رویکرد به طور ذاتی با مکتب استراتژی طراحی به ویژه از جهتی که بر شایستگی‌های متمایز تأکید دارد و نقشی که برای مدیریت ارشد در نظر می‌گیرد دارای اشتراکاتی است:

از آنجایی که قابلیت‌ها بین وظیفه‌ای هستند، لذا فرآیند تغییر را نمی‌توان به مدیران میانی واگذار کرد. این امر مستلزم راهنمایی مدیرعامل و مشارکت فعالانه‌ مدیران ارشد است.

«نوناکا و تاکوچی در این زمینه بیان داشتند که پراهالاد و همل نقش اصلی شناسایی، توسعه و مدیریت قابلیت‌های پویا را به مدیریت ارشد سازمان واگذار کرده‌اند؛ در حالی که مسئولیت مدیران و کارکنان ارشد مشخص نیست.»

همچنین برداشت‌های دیگری از تلاش‌های پراهالاد و همل وجود دارد که به مکتب استراتژی کارآفرینی مربوط می‌شود. در تحلیل‌ نهایی، مایل هستیم که رویکرد قابلیت‌های پویا را به عنوان ترکیبی از دو مورد از مکاتب استراتژی یعنی مکاتب یادگیری و طراحی ببینیم.

البته چنین ترکیبی، می‌تواند آغازگر مجموعه‌ای از مقوله‌های جالب در تمام مکاتب استراتژی شود. این ترکیبات نشان‌دهنده این هستند که این حوزه مکاتب استراتژی در حال پیچیده‌تر شدن است: یعنی فراتر از مقوله‌های گذشته، رشد می‌کند.

ما در ادامه سه مورد از مفاهیم مورد علاقه پراهالاد و همل به نام‌های شایستگی اصلی (core competency)، نیت استراتژی (strategic intent) و کشش و اهرم (stretch and leverage) را شرح می‌دهیم. توجه داشته باشید که این مفاهیم بیشتر با ویژگی‌های سازمان ارتباط دارند تا با فرآیندهای که سازمان‌ها آن‌ها را به کار می‌گیرد.

• شایستگی اصلی. منشأ این بحث از ایده‌های منتشر شده در کتاب «انتقال دارایی‌های نامرئی» (mobilizing invisible assets) نوشته هیرویوکی ایتامی (Hiroyuki Itami) در سال ۱۹۸۷ بوده است. وی در آن کتاب استدلال می‌کند که اساس موفقیت استراتژی در تناسب پویای استراتژیک است؛ یعنی جور شدن عوامل خارجی و محتوای استراتژی سازمان. یک سازمان از طریق استفاده اثربخش و انباشته کردن کارآمد دارایی‌های نامرئی خود مانند دانش تکنولوژیک یا وفاداری مشتریان به تناسب استراتژیک دست خواهد یافت.

دارایی‌های نامرئی که به عنوان نقطه اصلی توسعه و رشد استراتژی هستند؛ دارای ویژگی‌هایی از جمله: سخت بودن انباشت آن‌ها، توانایی استفاده همزمان و چندگانه، هم نهاده و هم ستاده بودن در فعالیت‌های کسب‌وکار هستند. این‌ بدان معناست که آن‌ها استراتژی را تقویت می‌کنند و همچنین می‌توانند روی هم نیز انباشته شوند.

ایتامی همچنین در مورد «رشد پویای ناهمگون» به سوی «سطح فعلی دارایی‌های نامرئی» بحث می‌کند: سازمان باید خود را بیش از حد گسترش دهد، گاهی اوقات استراتژی سازمان مستلزم گسترش دارایی‌های نامرئی آن است.

منابع انباشته شده در شرایط سخت، همانند گیاهانی که سرمای شدید زمستان را تحمل کرده‌اند، تنومند شده‌اند. دارایی‌های نامرئیِ انسانی مربوط به سازمان باید دارای ریشه‌های قوی برای بقا در مقابل بادهای شدید باشند. ما نمی‌توانیم گیاهانی این چنین را در یک گلخانه سر پوشیده و تحت نظارت مشاهده کنیم و همین‌طور دارایی‌های انسانی نامرئی‌ را در یک سازمانی که در حال رقابت نیست را ببینیم. منابع باید در معرض محیط به شدت رقابتی برای رشد قرار بگیرند. لذا استراتژی با گسترش بیش از حد می‌تواند بهترین روش برای انجام این‌ کار باشد.

پراهالاد و همل استدلال می‌کنند که ریشه‌های مزیت رقابتی را می‌توان در شایستگی‌های اصلی پیدا کرد. آن‌ها از استعاره «درخت شایستگی» (Competency tree) به این منظور استفاده کردند:

شرکت‌ با کسب‌وکار متنوع شبیه به یک درخت بزرگ است. تنه‌ها و شاخه‌های آن محصولات اصلی، شاخه‌های کوچکتر آن  واحدهای کسب‌وکار، برگ‌ها، گل‌ها و میوه‌های آن محصولات نهایی هستند. سیستم ریشه‌‌ است که درخت را سر پا نگه می‌دارد. اگر شما تنها به محصولات نهایی رقبای خود یا تنها برگ‌های آن نگاه کنید، قدرت را از دست می‌دهید.

از این رو، پراهالاد و همل معتقد هستند که مزیت رقابتی از توانایی‌های شرکت در تولید محصولات ریشه دارد. این توانایی‌ها به شرکت این امکان را می‌دهد که آنچه را که به نحو احسن انجام می‌دهد در محصولات خود اعمال نماید و بازارهای خود را متنوع سازد. علاوه بر این، از آنجایی که شایستگی‌ها پوشیده هستند (مانند ریشه‌های یک درخت)، آن‌ها نمی‌توانند به آسانی از سوی رقبا تقلید شوند. از این رو، راز موفقیت نه در محصولات بزرگ بلکه در داشتن مجموعه‌ای منحصر به فرد از توانایی‌ها است که به شرکت این امکان را می‌دهد که محصولات بزرگی تولید کند؛ بنابراین مدیران باید کسب‌وکار خود را به عنوان پورتفولیوی منابع و قابلیت‌ها و نه مجموعه‌ای از محصولات و بخش‌های کسب‌وکار در نظر بگیرند.

این نویسندگان شایستگی اصلی را به عنوان محصول یادگیری جمعی سازمان در نظر می‌گیرند؛ به خصوص اینکه چگونه مهارت‌های مختلف تولید را با هم هماهنگ و جریان‌های متفاوت تکنولوژی را با هم ادغام نمایند. این امر مستلزم برقراری ارتباط، مشارکت زیاد و تعهد عمیق به مرزهای بین سازمانی است. شایستگی‌ها مانند چسبی هستند که کسب‌‌وکارهای فعلی را به هم پیوند می‌دهند. آن‌ها موتوری برای توسعه کسب‌وکارهای جدید هستند.

پراهالاد و همل سه آزمون برای شناسایی شایستگی‌های اصلی در یک سازمان معرفی می‌کنند. نخست اینکه، آن‌ها امکان دسترسی بالقوه به انواع بازارها را ایجاد می‌کنند. دوم، آن‌ها باید سهم عمده‌ای در مزایای ادراک شده مشتریان در محصول نهایی داشته باشند؛ و سوم اینکه، تقلید آن‌ها برای رقبا مشکل باشد. یک رقیب می‌تواند به برخی از تکنولوژی‌ها که شامل شایستگی‌های اصلی است، دست بیابد، اما پی می‌برد که کپی‌برداری و تقلید از یک الگوی جامع از هماهنگی و یادگیری درونی بسیار مشکل است.

• نیت استراتژیک. مفهوم دیگری که توسط پراهالاد و همل مطرح شد، مفهوم نیت استراتژیک است:

از یک سو، نیت استراتژی موقعیت مورد نظر رهبر را به تصویر می‌کشد و معیاری است که سازمان از آن برای بررسی مسیر پیشرفت خود استفاده می‌کند. در عین حال، نیت استراتژیک فراتر از یک آرزوی تو خالی و پوچ و دست نیافتنی است. این مفهوم فرآیند فعالانه مدیریت را در بر می‌گیرد که شامل: تمرکز بر توجه سازمانی به عنوان اصل موفقیت، انگیزش افراد از طریق مشارکت دادن آن‌ها در هدفگذاری، فراهم نمودن شرایط برای مشارکت تیمی و فردی، ایجاد اشتیاق مداوم با استفاده از تعاریف عملیاتی جدید در صورت تغییر شرایط و استفاده همیشگی از نیت استراتژیک به منظور تخصیص منابع.

بنابراین نیت استراتژیک، جهت‌گیری کلی سازمان و فرصت‌های در حال ظهور در بازار را مشخص می‌کند. بویسوت (Boisot) استدلال می‌کند که این مفهوم در شرایط عدم اطمینان محیطی ارزش ویژه‌ای دارد: نیت استراتژیک مبتنی بر الگویی است که به صورت شهودی شکل گرفته است. این الگو، به نیت استراتژیک، یکپارچگی و انسجام می‌بخشد.

• کشش و اهرم. پراهالاد و همل مفهوم دو گانه کشش و اهرم را به بحث خود افزودند. آن‌ها کشش را به منزله عدم تناسب بین منابع شرکت و نیات استراتژیک آن تعریف کردند. از یک طرف می‌توان شرکت‌هایی را دید که از موهبت منابع برخوردارند اما کشش لازم در نیات استراتژیک خود را ندارند. از سوی دیگر، شرکت‌هایی هستند که منابع کافی ندارند اما نیات استراتژیک بسیار متعالی (کشش فراوان در نیات استراتژیک) دارند.

اما کشش به تنهایی کافی نیست: شرکت‌ها نیاز دارند که یاد بگیرند چگونه منابع محدودشان را به عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهند. این امر به شیوه‌های زیر می‌تواند انجام شود:

۱٫ متمرکز ساختن اثربخش منابع در یک نقطه کانونی استراتژیک

۲٫ انباشتن منابع به صورت اثربخش از طریق استخراج دانش از تجربیات و استقراض منابع از سایر شرکت‌ها

۳٫ تکمیل یک منبع با منابع دیگر برای ایجاد ارزش بیشتر، به وسیله ترکیب این منابع و موزون ساختن توسعه محصولات، تولید کالاها و خدمات و توزیع گسترده، بازاریابی و زیرساخت‌های خدماتی.

۴٫ نگهداری منابع در صورت امکان، از طریق بازیافت و جذب منابع سایر شرکت‌ها

۵٫ پوشش‌ دوباره منابع از طریق بازار در کم‌ترین زمان ممکن.

تئوری آشوب

افرادی هستند که این ادعا را دارند؛ حتی سازمان یادگیرنده دارای محدودیت است، چون این سازمان‌ها بر آنچه که ثابت و استوار است تأکید می‌کنند تا آنچه که نوآور و تحولی باشد. این افراد به تئوری‌های سیستم آشوب به عنوان رویکردی جایگزین نگاه می‌کنند.

تئوری آشوب نخستین بار در رشته فیزیک و برای شناخت سیستم‌های پیچیده، غیرخطی و پویا مطرح شد. این تئوری کوششی در جهت حرکت از نگرش علمی سنتی که مبتنی بر تجزیه پدیده‌های پیچیده به عناصر جزئی و قابل پیش‌بینی بود به نگرشی که در آن سیستم کل‌گرا و پویا است، پنداشته می‌شود.

اصل اولیه تئوری آشوب این است که مجموعه‌ای از روابط جبرگرایانه می‌توانند نتایج دارای الگویی که غیرقابل پیش‌بینی هستند را ایجاد کنند؛ به عبارت دیگر، نظم می‌تواند منجر به آشفتگی شود و آشفتگی می‌تواند منجر به نظم جدید شود.

استعاره‌ رایجی که برای این تئوری به کار برده می‌شود، نخستین بار توسط ادوارد لورنز (Edward Lorenz) مطرح شده است. بال زدن پروانه‌ای در برزیل می‌تواند منجر به طوفانی شدید در تگزاس آمریکا شود. افرادی می‌توانند این سیستم را بشناسند که بدانند اتفاقاتی که در این سیستم روی می‌دهد، تصادفی نیست؛ هرچند ممکن است تصادفی به نظر برسد و بر مبنای شانس جلو رود؛ با این جا رفتار آن‌ها به وسیله قوانین دقیقی کنترل می‌شود.

رویکرد سنتی مدیریت، بر کنترل، نظم و پیش‌بینی‌پذیری متکی بوده است. تئوری آشوب و بی‌نظمی تصور می‌شود که به عنوان نیروهای مخربی هستند که سازمان را به سوی نابودی می‌کشانند. حتی به نظر می‌رسد که فرآیند یادگیری نیز از همان اول بی‌نظم بوده است.

با این حال نوناکا و تاکوچی (۱۹۸۸) و استیسی (Stacey) (1992) استدلال می‌کنند که بی‌نظمی و آشوب ذاتی هستند و چیزی نیست که سازمان از آن بی‌اطلاع باشد. آشفتگی‌های همیشگی که مدیران در صدر مقابله با آن‌ها هستند، فرصت‌های خلاقانه‌ای را به همراه دارند که یادگیری را تحت کنترل خود در می‌آورند که یک سازمان را به سوی تفکر استراتژیک هدایت می‌کنند؛ بنابراین، آن‌هایی که طرفدار تئوری آشوب هستند، سازمان را مانند یک سیستم پویا که در یک وضعیت عدم تعادل همیشگی وجود دارد، می‌بینند.

در واقع، مدیران سازمان‌ها باید تعمداً آشفتگی را به عملیات سازمان و فعالیت‌های در حال انجام آن وارد کنند به طوری که آشفتگی‌ها منجر به خلق دانش جدید شود؛ به عبارت دیگر، سازمانی که در درون عملیات و فعالیت‌های خود آشفتگی دارد، از درون فرو می‌پاشد: این نوع سازمان بی‌نظمی را با آغوش باز می‌پذیرد و به دنبال آن است که این آشفتگی را به عنوان ابزاری برای بالا رفتن از محدودیت‌ها ایجاد کند. این یک وضعیت تحول همیشگی است.

نقد مکتب استراتژی یادگیری

ما از مکتب یادگیری حمایت می‌کنیم، به نظر ما این مکتب استراتژی یک نیروی تعادل از عقلانیت است که از گذشته در ادبیات مدیریت استراتژیک وجود داشته است. با این حال، نقدهایی بر این مکتب استراتژی وارد است که در قالب سه عنصر فقدان استراتژی (no strategy)، استراتژی شکست خورده (Lost strategy) و استراتژی اشتباه (Wrong strategy) مطرح می‌شود.

• فقدان استراتژی. آندروز استدلال می‌کند که سازمان که لیندبلوم آن را «سرهم بندی از طریقِ» می‌داند، بدون هدف است همچنین راپ (wrap) (1967) در مقاله خود اظهار می‌کند که مدیران خوب، تصمیمات مربوط به خط مشی را به عنوان چیزی که در مخالفت با استراتژی است، در نظر نمی‌گیرند. در حالی که چنین توصیفی درباره آثار جدید در این مکتب، فراتر از تدریج‌گرایی از هم گسیخته به سمت یادگیری همگرا می‌رود، ممکن است غیر منصفانه باشد، اما در حقیقت به موجب تدریج‌گرایی، جهت اصلی را می‌توان درون مانور تاکتیکی جای داد.

البته همانطور که در نقد مکاتب مدیریت استراتژیک طراحی استدلال کردیم، سازمان همیشه به استراتژی واضح و روشن نیاز ندارد؛ اما این نیز درست است که بسیاری از سازمان‌ها استراتژی‌های روشنی ندارند. در این مکتب استراتژی باید توجه داشت که استراتژی‌ها در گیر و دار برنامه‌های زمان‌بندی شده شکل نمی‌گیرند؛ اما هنگامی که بحران در یک سازمان وجود دارد به یادگیری نمی‌توان اتکای چندانی کرد. در این زمان سازمان به یک رهبر قوی نیاز دارد تا با داشتن یک چشم‌انداز استراتژیک، سازمان را از ورطه نابودی خلاص کند. حتی در شرایط باثبات‌، بعضی سازمان‌ها به چشم‌انداز‌های استراتژیک قوی نیاز دارند که از رویکرد کارآفرینانه ناشی می‌شود تا یک یادگیری متمرکز. یک سازمان می‌تواند فعالیت‌های سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز در کسب‌وکارهای مختلف داشته باشد و در عین حال نه انسجام داشته باشد و نه استراتژی‌ که براساس آن عمل کند.

• استراتژی شکست‌خورده. تأکید بیش از حد بر یادگیری منجر به ضعیف شدن یک استراتژی خوب می‌شود. افراد جدای از یادگیری از کارهای خود با جریان یادگیری جمعی همراه می‌شوند و از ابتکارات پشتیبانی می‌کنند. باید توجه داشت که نبود نظم به معنای نبود سازمان است.

بی مقصد بودن استراتژیک (Strategic drift) این مسأله را تشریح می‌کند که سازمان به تدریج از استراتژی‌های خود فاصله می‌گیرد. شاید هرکسی اهداف خود را دنبال می‌کند. داستان معروف قورباغه‌ای که در آب جوشیده می‌شود، در اینجا کاربرد دارد. اگر یک قورباغه را به داخل آب جوش بیندازید، از آب بیرون می‌پرد؛ اما اگر همین قورباغه را در آب سرد بگذارید و آب را آرام آرام گرم کنید، در آب باقی می‌ماند. این قورباغه نمی‌خواهد بمیرد، اما زمانی متوجه می‌شود که دیگر دیر شده است.
مکتب یادگیری نباید به استراتژی به عنوان یک آرمان غایی نگاه کند. مکتب استراتژی یادگیری باید به عنوان یک اصل تبیین‌کننده‌ی حس ارزشمند هدایت نگاه شود.

• استراتژی اشتباه. در کنار نبود استراتژی در سازمان و عدم یادگیری استراتژی‌های مناسب، یادگیری تدریجی می‌تواند منجر به ظهور استراتژی‌های مورد نیاز شود. سازمان اغفال می‌شود که در هر زمان یک گام به سوی یک گام نامطلوب بردارد.

زمینه‌های کاربرد مکتب استراتژی یادگیری

این مکتب را می‌توان در سازمان‌های حرفه‌ای (Professional organization) که محیط‌ فعالیت آن‌ها با پیچیدگی زیاد همراه است به کار برد. سازمان‌هایی (مثل بیمارستان‌ها) که نیاز به دانش گسترده در سطح سازمان است، می‌توانند از این استراتژی برای تشکیل استراتژی استفاده کنند. در این مکتب از مکاتب استراتژی، استراتژی‌سازی یک فرآیند «یادگیری جمعی» (Collective learning) است و هیچ قدرت مرکزی نمی‌تواند استراتژی‌ مورد نظر خود را به کل سازمان تحمیل کند.

همچنین زمانی که یک سازمان با یک موقعیت جدید رو به رو می‌شود، باید خود را درگیر فرآیند یادگیری کند تا از همه اتفاقاتی که در این موقعیت جدید رخ می‌دهد، آگاه شود.

سخن آخر

در این مقاله به بررسی مکتب شناختی، از دسته مکاتب توصیفی پرداختیم. آموختیم که یادگیری برای سازمان پایانی ندارد و مفهوم سازمان یادگیرنده نیز بر همین مبنا ایجادشده است. در این مقاله با ادبیات مکتب یادگیری و روش‌هایی که شناخت برای افراد حاصل می‌شود، روش‌های مختلف یادگیری و پیش‌فرض‌های این مکتب استراتژی آشنا شدیم. همچنین زمینه‌های کاربرد این مکتب و انتقاداتی که به این مکتب واردشده است را بیان نمودیم.

در زمینه مکتب یادگیری شما به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار تا چه اندازه به فرآیند یادگیری سازمانی اهمیت می‌دهید؟ آیا سازمان خود را به سمت یک سازمان یادگیرنده سوق داده‌اید؟ تا چه اندازه به یادگیری از طریق اشتباهات اعتقاد دارید؟